Impact in 9 stappen

Je wilt iets bereiken; een ontwikkeling in gang zetten, een verandering teweegbrengen, een beweging creëren. Zorg dan dat je scherp voor ogen hebt welk resultaat je uit het gesprek met je gesprekspartners wilt halen. Waar eindigt straks het gesprek? Ligt er aan het einde van de rit een visie op tafel voor het verlagen van je footprint? Een uitwerking van manieren om het ziekteverzuim terug te dringen? Een plan met mogelijkheden om een (nog) aantrekkelijkere werkgever te worden?

Eén doel, niet meer
Formuleer één doel: óf inzicht creëren óf keuzes vormen óf knopen doorhakken. Eén doel (dus niet een beetje van allemaal). Doelen ‘stapelen’ is funest als je echt resultaat wil boeken (zie ook AARD).

Een doel is alleen een gezamenlijk doel als iedereen dat zo ervaart. De vraag is nu dus: kun je uitleggen hoe dit de organisatie vooruit gaat helpen? Dat dit het grotere belang dient? Dat je ieders belangen, ideeën en waarden daarbij serieus neemt? En welke actie je van je deelnemers verwacht?

Als je weet wat je wilt bereiken, is het tijd om je onderwerp te bepalen. Waar gaat het gesprek straks over? Focus is hier het devies. Baken je onderwerp heel precies af. Wat is er al over het onderwerp gezegd (of gezwegen)? Waarover is iedereen het allang eens? Met welke andere thema’s hangt dit onderwerp samen? ‘Kansen in de markt’ heeft bijvoorbeeld niet alleen te maken met je eigen productaanbod, maar ook met concurrentie, wet- en regelgeving, trends in de maatschappij. En het thema ziekteverzuim gaat óók over werkdruk, personeelsverloop en seizoensinvloeden. In een mindmap kun je deelonderwerpen helder met elkaar in verband brengen.

Een duidelijke begrenzing van je thema voorkomt dat gesprekspartners verschillende verwachtingen, verlangens en zorgen ter tafel brengen en (vol emotie) gaan associëren. Maak daarom ook duidelijk welke kwesties níet op tafel liggen.

Doordachte formulering
De volgende uitdaging is het formuleren van het onderwerp van gesprek in een scherpe vraag. Sta daarbij vooral even stil bij het gevoelsmatige verschil tussen de volgende voorbeeldvragen: Hoe kunnen we het ziekteverzuim terugdringen? en Hoe bevorderen we een gezond werkklimaat?

Welke mensen (van binnen en buiten de organisatie) betrek je bij het gesprek? Selecteer medewerkers en stakeholders die het onderwerp vanuit verschillende invalshoeken kunnen benaderen. Kies zowel voor mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering als voor degenen die er de meeste impact van ondervinden. Wees ruimdenkend én selectief. 

Vervolgens verdiep je je in je gesprekspartners. Hoeveel weten zij al over het gespreksonderwerp? Hebben zij er al mee te maken gehad en hoe gingen zij ermee om? Wat zijn hun standpunten en emoties? Hoe goed kennen zij elkaar? Ervaart de ene deelnemer druk door de aanwezigheid van een ander? 

Vraag je ook af: Voelen je gesprekspartners de urgentie om met het onderwerp aan de slag te gaan? Beschikken zij over het vermogen om moeilijke kwesties te bespreken? Hanteren zij dezelfde definitie van de sleutelbegrippen? Kennen zij de gemeenschappelijke kaders waarbinnen zij het onderwerp moeten beschouwen en bespreken? Kortom, zijn zij goed voorbereid? Ga na wat de deelnemers nog nodig hebben en bied dat aan.

Als je het doel, het onderwerp en de deelnemers hebt bepaald, kun je samen met een afvaardiging van die deelnemers de voorbereidingen gaan treffen. Zo benut je alle kennis en kunde over wat belangrijk is voor betrokkenen en creëer je alvast ambassadeurschap.

Of je het gesprek nu ontwerpt in een select gezelschap of juist met een grote groep betrokkenen: een doeltreffend gesprek begint met het creëren en managen van verwachtingen. Stuur je gesprekspartners daarom een zorgvuldig opgestelde uitnodiging. Daarmee laat je zien dat de inhoud van jullie gesprek en hun deelname er écht toe doen. 

Voorzie alle deelnemers vervolgens van leesvoer, infographics, video’s en ander materiaal ter voorbereiding. Zo kunnen zij zich de materie (nog beter) eigen maken en help je hen alvast in de actiestand. Eenmaal met elkaar aan tafel komen jullie nu sneller tot een definitie van een realistische uitkomst waarvan jullie allemaal vinden: als we dat samen weten te bereiken, kunnen we spreken van een doeltreffend gesprek. 

Je weet waarover je in gesprek wilt, wat je in dat gesprek (of in de gespreksreeks) wilt bereiken en je hebt je gesprekspartners met zorg geselecteerd. Dan is het nu tijd om te gaan bepalen wat voor soort gesprek er nodig is. Leent een reguliere vergadering zich hiervoor of is een andere gespreksvorm effectiever en kansrijker? 

Technische uitdaging
Is je vraagstuk goed gedefinieerd en is het antwoord erop kenbaar (ook al is het misschien niet gemakkelijk om tot dat antwoord te komen)? Dan heb je te maken met een ‘technische uitdaging’; een uitdaging die met logisch redeneren en methodisch handelen is op te lossen. 

Een voorbeeld van een technische uitdaging is: Hoe kunnen we de kosten met 5 procent terugdringen? Dit type vragen is relatief gemakkelijk in te passen in een (of meerdere) reguliere meeting(s).

Trage vragen
Is je beginvraag niet eenduidig, dan sta je voor een adaptieve uitdaging: een uitdaging met een open einde – ook wel een ‘trage vraag’ genoemd, waarvoor het antwoord ook traag tot stand komt. Voorbeelden van trage vragen zijn: Wat voor stad willen we over vijf jaar zijn? Hoe zorgen we dat er in 2030 geen mensen meer aan kanker overlijden? Hoe dragen we het eigenaarschap weer over aan de burger? Wat betekent positieve gezondheid voor onze regio?

Het oplossen van een adaptieve uitdaging vraagt om een of meerdere strategische gesprekken. En in elk van die gesprekken moet je expliciet aan je gesprekspartners kenbaar maken waarom en waarvoor je op dat moment bij elkaar zit. Is dat: 

• voor het creëren van inzicht (dromen, brainstormen)?
• voor het vormen van keuzes (convergeren, scenario’s uitwerken, consequenties bespreken)?
• voor het doorhakken van knopen en het in gang zetten van acties (besluiten nemen)?

Deze drie kunnen logischerwijs in opeenvolgende gesprekken aan de orde komen. Zorg er in elk geval altijd voor dat ze niet door elkaar gaan lopen. Dat leidt alleen maar tot teleurstellingen.

Of je gesprek nu onderdeel is van een standaardvergadering of dat je er een speciale werkvorm voor kiest – appreciative inquiry, future search, … –, zorg ervoor dat de vorm aansluit bij het momentum, het niveau en het tempo van de groep. Een goed gespreksontwerp biedt aan de ene kant de ruimte om systematisch vooruitgang te boeken en aan de andere kant genoeg flexibiliteit om te verkennen en ontdekken. Wissel, zeker als het gesprek wat langer duurt, actie en reflectie af en balanceer tussen gestructureerd en open. 

Tip: verwerk probleemoplossingsactiviteiten in de sessie. Mensen leren het beste van wat ze zelf ontdekken en raken gemotiveerd als ze problemen oplossen die ze relevant vinden. Zo zorg je voor een goede spanningsboog die de gesprekspartners ‘bij de les houdt’. Je voorkomt hiermee dat ze in hun bekende patroon vervallen, op hun stokpaardje stappen of uit verveling naar hun telefoon grijpen

Een goed begin én einde
Besteed voldoende tijd en aandacht aan de momenten waarop de deelnemers als groep een beslissing moeten nemen. En vergeet niet: de opening en de afsluiting van het gesprek zijn óók belangrijke momenten. Wie doet de kick-off en wat wordt daarbij gezegd? Wie rondt af en wat is het vervolg? Het komt nogal eens voor dat een gesprek hier aan zijn lot wordt overgelaten en afspraken worden afgeraffeld. Maak die fout niet.

Er zijn allerlei hulpmiddelen (en stuk voor stuk effectiever dan dat YouTube-filmpje dat iedereen al kent) die je gesprekspartners inzicht kunnen geven in de complexiteit van het onderwerp en die hen helpen hun aandacht erbij te houden. Bijvoorbeeld:

• een prikkelende (start)vraag
• visuele ondersteuning (een beeld dat alle opties in een oogopslag laat zien)
• een learning map, praatplaat of kaart (van een toekomstvisie of een concurrentielandschap)
• procesmodellen (een tijdlijn bijvoorbeeld) die laten zien waar de groep nu staat
• een metafoor die het centrale thema uitdrukt
• een pakkend verhaal dat helpt om betekenis te geven aan uiteenlopende observaties 
• een film
• real time visuele verslaglegging door sneltekenaars
• schetsen of prototypes van aangedragen ideeën en oplossingen
• een strak format voor terugkoppeling vanuit subgroepjes

Met de aandacht die je hieraan geeft, laat je ook zien hoe serieus je het gesprek en de inbreng van je gesprekspartners neemt.

En dan de omgeving waarin het gesprek plaatsvindt… De gemiddelde vergaderruimte is niet de plek waar gesprekspartners de impact van hun beslissingen het beste ervaren. Of waar zij zich makkelijk laten verrassen door nieuwe inzichten. Het kantoor uit dus. 

De omgeving moet verwachtingen creëren die in lijn zijn met het doel van het gesprek. Straalt de ruimte uit dat er iets speciaals staat te gebeuren of dat het een doorsnee dag wordt? Hoe staan de stoelen? Is de ruimte ingericht voor open dialoog of voor passief luisteren? Sta ook stil bij praktische zaken als afmeting, vorm, akoestiek, (dag)licht en de mogelijkheid om apparatuur aan te sluiten. Denk dus niet te makkelijk over het vinden van een geschikte locatie. Juist de details kunnen groot verschil maken in het eindresultaat.

Download de pdf 'De beste plek voor een goed gesprek' 

De waarde van een gesprek wordt bepaald door een goede voorbereiding, een aandachtige uitvoering én door wat je met de uitkomsten doet. Doe je niks met de gemaakte afspraken, dan hadden jullie het gesprek net zo goed niet kunnen voeren. Sterker nog, dan geef je het signaal af dat je deze gesprekken niet echt belangrijk vindt. Reken een volgende keer dan maar niet op groot enthousiasme of hooggespannen verwachtingen. 

Wat je wel moet doen? Al tijdens de voorbereiding duidelijk maken waar je naar op weg bent, hoe dit gesprek daaraan bijdraagt en wat je wel en niet met de output gaat doen. Zorg voor een heldere afronding en een goed verslag. Dat maakt het zetten van vervolgstappen gemakkelijker.

En verder: bepaal wie na afloop van het gesprek op welke onderdelen de verantwoordelijkheid heeft om beslissingen te nemen. Dat klinkt logisch, maar bij veel (adaptieve) uitdagingen is het helemaal niet duidelijk wie verantwoordelijk is. Spreek ook af wie er straks voor zorgt dat het momentum blijft bestaan en op welke manier de mensen die niet bij het gesprek waren geïnformeerd worden.